O FUNIL DA SELEÇÃO

Olá, o mercado de trabalho reserva para nós jovens formandos obstaculos a serem vencidos diariamente que são essencias para nosso crescimento pessoal e profissional. Um dos grandes temores sem dúvida é quando chega a hora de tentarmos uma vaga em determinada organização, aí vem aquele friozinho na barriga, anciedade, nervosismo, incerteza.... não é verdade? Más venho aqui mostrar como nós futuros formandos podemos adotar uma postura diferente, sendo fortes, confiantes e determinados.

Para isso encontrei um texto que será de grande valia para nos auxiliar neste importantíssimo momento!

Conheça os processos de recrutamento mais utilizados e veja como se comportar

Um bom currículo não garante emprego, mas, sim, a oportunidade de participar de um processo seletivo. Se você preencher os requisitos básicos para determinada vaga, são grandes as chances de ser chamado para uma conversa particular. Os processos seletivos variam de empresa para empresa. Normalmente, incluem três etapas: dinâmica de grupo, entrevista e, se você for bem nessas duas, um bate-papo decisivo com o gestor, o dono da vaga. Mesmo que você seja indicado, terá de passar por pelo menos uma dessas fases. Ajuste o comportamento e boa sorte!

DINÂMICA DE GRUPO

A dinâmica de grupo é defendida por muitos especialistas em recursos humanos como um instrumento eficiente de observação do comportamento humano. Nela, vários candidatos são colocados diante das mais diversas situações e suas reações são avaliadas por um ou mais observadores da empresa contratante. É uma forma de testar a capacidade de adaptação da pessoa, verificar como ela interage com o outro e, em alguns casos, como ela age sob pressão. A prática da dinâmica é voltada, principalmente, para trainees, analistas e profissionais da área de vendas.

Algumas dicas para passar pela dinâmica de grupo sem traumas:

1. Procure entender as características do cargo para o qual está se candidatando. Você terá uma ideia do que se espera observar na dinâmica: criatividade, liderança ou colaboração.
2. Elabore previamente uma apresentação com suas principais características. Faça também uma versão reduzida, para falar em 60 segundos.
3. Procure demonstrar que tem como contribuir para o objetivo proposto.
4. Nem tente ser o centro das atenções nem se omita. “Participe e deixe o outro participar”, diz Sílvia Nogueira, da consultoria Ricardo Xavier.
5. "Não seja nem o primeiro a falar nem o último", diz Paulo Pontes, diretor da Michael Page.
6. Em vez de só ficar pensando no que falar, preste atenção na pessoa que conduz a dinâmica e nos candidatos. Isso dará a munição que precisa.

ENTREVISTA

A entrevista é provavelmente a etapa mais importante dentro de um processo de seleção. É a oportunidade que você tem de se “vender”, mostrar por que é a pessoa certa para o cargo. Atenção: não exagere na dose. Senão, em vez de passar a imagem de um profissional preparado, pode ser tachado de arrogante. O segredo está no equilíbrio. “Se o candidato é muito lacônico, corre o risco de mostrar pouco conhecimento. Se fala demais, pode passar uma imagem de prepotência”, afirma Pérola Lucente, coordenadora da área de recrutamento e seleção da Ricardo Xavier. Seja objetivo nas respostas. A entrevista serve para você complementar as informações que estão no currículo. Se o selecionador perguntar sobre os resultados alcançados em seu último emprego, cite fatos. Por exemplo: uma ideia sua que tenha ajudado a aumentar o lucro da empresa.

Para estar afiado na hora da entrevista, siga algumas instruções:

1. Selecione, previamente, as melhores histórias do seu passado profissional. Elas devem conter exemplos de criatividade, capacidade de resolução de problemas e de aprendizado.
2. Dificuldades fazem parte da trajetória profissional. Os entrevistadores gostam de candidatos realistas. Se lhe perguntarem sobre fracassos, conte. Mas diga o que aprendeu com eles.
3. Se você foi demitido do emprego anterior, não minta em relação a isso nem demonstre opiniões negativas relativas à empresa onde estava. Falar mal de chefes anteriores 5 não pega bem.
4. Elabore uma lista curta de questões. Pergunte quais serão suas responsabilidades, os planos da empresa, como seu desempenho será avaliado. Tal atitude é uma demonstração de interesse.
5. Prepare-se para responder a perguntas acerca de seus pontos fracos; que situação difícil encontrou na carreira e como teve de lidar com ela.
6. Fique atento aos sinais dados pelo entrevistador. Se ele estiver lhe interrompendo muito, por exemplo, é porque está querendo mais objetividade de sua parte.
7. Pergunte ao entrevistador, ao final do encontro, que impressão ele teve de você. “Isso revela humildade e vontade de crescer”, diz Paulo Pontes, diretor-geral da Michael Page.

BATE-PAPO COM O GESTOR

Se você chegou até aqui, parabéns! Está na reta final. Conversar com o gestor da área, aquele que poderá ser seu chefe direto, é o último passo para ser admitido em uma empresa. As consultorias e departamentos de RH indicam, normalmente, três finalistas. A disputa é dura nessa fase. Você concorrerá com pessoas à altura de seu talento. Ao contrário das etapas anteriores, não há muito o que fazer, a não ser comportar-se de maneira natural. Os critérios de escolha tornam-se subjetivos e fogem ao controle do candidato. Empatia, por exemplo, é uma das qualidades mais destacadas. Há outras. Vai depender de quanto o gestor vai com a sua cara. Não se desmotive se ficar de fora.

IMAGEM É TUDO

A primeira impressão é a que fica, já diz o dito popular. Cientificamente, bastam dois segundos de contato para que o entrevistador forme, a partir da aparência, uma opinião a seu respeito. Por isso, capriche no visual para o dia da entrevista. Célia Leão, consultora de etiqueta empresarial, sugere modelos de roupa masculina e feminina que são verdadeiros curingas para encarar um teste de emprego com estilo:

Mulheres

Um vestido em tom sóbrio, na altura do joelho, é uma boa alternativa ao terninho básico. Invista em acessórios elegantes e, para arrematar, escarpim preto de salto médio e bolsa de couro também média e preta. Evite decotes e excesso de perfume e de maquiagem.


Homens / social

Azul-marinho é símbolo de poder. Aposte num terno bem cortado dessa cor e camisa branca. Quanto à gravata, a regra é: ela deve ter a cor da camisa ou do terno (sem prendedor!). O sapato é preto, de amarrar e, para ser considerado social, tem de ter sola de couro.

Homens / casual

Em empresas mais informais, como as de varejo, o terno é dispensável. Adote um visual mais descontraído, como calça de sarja cáqui, camisa branca (com duas dobras no punho) e mocassim marrom. Mas não abuse do despojamento: tênis e mochila seguem vetados.

Você S/A. O funil da seleção.ed. 130, ab. 2009.Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/funil-selecao-484081.shtml. Acesso em: nov. 2010.

15 razões para implantar a Avaliação 360

Uma gama de gestores vem adotando um tipo comum de avaliação e esta tem sido a avaliação 360º,que proporciona uma visão sistemica da organização, ou seja, engloba todos os processos em um só, a fim de maximizar a eficiência na tomada de decisão e servir de ferramenta auxiliar na identificação de talentos, podendo assim promover maior valorização do capital humano e intelectual presentes na organização. Deste modo exponho aqui um texto que reflete sobre esta óptica. Boa leitura!


Avaliar o desempenho dos colaboradores não é uma tarefa fácil, afinal a maioria das pessoas considera que essa ação desencadeará uma sequência de fatos negativos como, por exemplo, retaliação por determinada atitude que ele tomou, entre outros receios. Dentre os processos utilizados pelas organizações encontra-se a Avaliação 360º - método realizado de forma circular por todas as pessoas que interagem com o avaliado como, por exemplo: líder, colegas, subordinados, clientes internos e externos.
Atualmente, há empresas que recorrem à tecnologia e utilizam um software desenvolvido para atender suas realidades. Abaixo seguem alguns benefícios gerados por essa metodologia.

1 - Identificação de competências comportamentais como, por exemplo, espírito para trabalho em equipe, foco no cliente, equilíbrio emocional, relações interpessoais, entre outras.

2 - Oportunidade de identificar pontos fortes e fracos que precisam ser melhorados na performance dos profissionais.

3 - Fortalecimento da integração entre os membros de uma equipe.

4 - Valorização do processo de feedback junto a todos os colaboradores que atuam na empresa.

5 - Conscientização do colaborador sobre a importância de conhecer como as pessoas que interagem com ele estão "vendo" o trabalho que ele desenvolve. Isso leva o profissional a fazer uma auto-avaliação das suas ações diante da empresa e dos seus pares.

6 - Esse processo permite à liderança rever forma como atua ajunto à sua equipe e, por sua vez, desenvolver competências que o ajudarão em seu trabalho de gerir pessoas, já que seus subordinados também participam diretamente do processo de avaliação.

7 - Oportunidade da área de Recursos Humanos de identificar o grau de maturidade de todos os profissionais diante de uma avaliação, principalmente para quem se encontra em cargos estratégicos.

8 - Elaboração de um plano de carreira e de desenvolvimento pessoal, o que permite ascensão profissional na companhia.

9 - Diagnóstico geral do desempenho dos membros de uma equipe, visto que todos participam do processo.

10 - Sentimento de democracia, uma vez que todos podem manifestar suas opiniões e a avaliação não corre o risco de se tornar um processo que ocorre de forma vertical, ou seja, de cima para baixo.

11 - Valorização do profissional, pois ele passa a ver que a empresa preocupa-se com seu desempenho e deseja melhorar seu potencial.

12 - Permite otimizar a produtividade e orientar o desempenho dos profissionais, para o alcance ou a superação de metas focadas no negócio da empresa.

13 - Adaptabilidade às mudanças organizacionais.

14 - Estímulo ao comprometimento dos colaboradores com os valores organizacionais.

15 - Canal para subsidiar a implementação de sistemas de remuneração variável e de promoções.

BISPO, P. 15 razões para implantar a Avaliação 360º. 2010. Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Dicas/6512/15-razoes-para-implantar-a-avaliacao-360.html#. Acesso em: nov. 2010.

Dicas de como montar seu currículo - vídeo

Uma dúvida frequente que emerge entre nos jovens profissionais, é de como se montar um curriculo. Para tanto, trago aqui um vídeo que demonstra como elaborar um curriculo, e que este venha consolidar de forma verídica as mais diversas informações que serão úteis para o contratante definir se o candidato passara para proxima fase de seleção ou não.

Monte

Perguntas mais comuns no momento da entrevista de seleção - vídeo

Há perguntas básicas na hora da entrevista que amedrontam qualquer um. A especialista em RH, Elaine Saad, dá dicas de como se portar diante de questões que podem definir o seu futuro profissional .


Perguntinhas básicas

As 7 leis da liderança eficaz

Dizem que existe um mistério no mundo e ele se reflete na causalidade, ou seja, na forma pela qual as coisas acontecem deste ou daquele modo. Nas organizações não poderia ser diferente, só que é mais simples de analisar que o mundo em suas complexas inter-relações, pelo menos é um ambiente restrito. E neste ambiente, nada mais importante que saber fazer as coisas acontecerem em suas programações esperadas, ou seja, liderar. Mas o que é importante mesmo para um líder?

Basta dar uma busca pela internet e ver o resultado quando o tema é liderança. Centenas de pessoas falam sobre liderança, suas vantagens e necessidades. A maioria chove no molhado, ao dizer que o líder é isso, o líder deve fazer aquilo, repisando os velhos "modelões" de gestores autocráticos, liberais, situacionais e por aí vai. Enfim, é preciso ter estômago para fugir da obviedade que se instalou neste segmento, principalmente quando meditamos sobre como o mundo virtual acaba empobrecendo, e não enriquecendo, a soma do conhecimento humano. Tornar mais fácil achar determinado assunto, não significa que ele é de qualidade, que digam isto os artigos que vemos pela web e que não passam de Ctrl C + Ctrl V, dos que escreveram antes, num mix alienígena, personalista ou hiperconvencional.

Também é verdade que não se pode, neste ponto da história humana pretender ser original, mas sim, saber perguntar. Pensando nisto, e revendo aquilo que a experiência ensinou, aliado à informação que nos chega aos montes por diversos canais de comunicação, podemos operar sínteses, ou seja, postular que aquilo de mais importante para uma liderança pode ser expresso em poucos e determinados comportamentos decisivos. Na verdade, estamos falando de empenho e da eficácia na gestão. Quais são estes comportamentos? Vejamos um pequeno resumo abaixo, destes principais itens, deixando para um próximo artigo descrever as suas dimensões:


1 - A liderança não é um ato isolado ou sinfonia metafórica de atitudes personalistas que no final da carreira gera um livro e transforma alguém em guru de consultores e CEOs carentes. Mas, sim um processo de atuação. Se pararmos de ser líderes por um instante, a linha pára e nada mais se produz. Há um caráter sistemático e motivacional em se estar sempre atuando como líder.

2 - Não trabalhe muito. Isto não basta. É preciso trabalhar muito e trabalhar bem. Os líderes devem, obrigatoriamente, mostrar a camisa suada e as mangas arregaçadas, todo o tempo. Devem ser humildes o suficiente para dizer por todos os poros à sua equipe: Façam como eu! A inspiração decorre de como a liderança trabalha e, principalmente, como trabalha.

3 - É preciso criar desafios e metas e sempre renová-los, quando são alcançados. Ninguém pode motivar alguma equipe, caso não lance mão de objetivos renovados. Mas, atenção: as metas devem ser inteligentes (SMART), quer dizer: específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazo para entrega dos resultados. Além do mais, devem considerar se a equipe está ou não preparada para atingi-las e, também se a organização oferece as mínimas condições para isto. Criar metas insustentáveis e gritar com todos para alcançá-las é o cúmulo da ignorância.

4 - As experiências vividas dentro do ambiente confinado de uma organização devem ter uma perspectiva de curto, médio e longo prazo. Além do mais, devem contribuir para que as relações internas, o clima e os processos sejam melhorados e que proporcionem ganhos a todos (inclusive financeiros). Assim, o líder deve cuidar para que suas iniciativas sejam sustentáveis, ou seja, que por sua excelência de padrões, acabem entrando no DNA na empresa e contém, desde o start-up, com a adesão dos colaboradores e da própria cultura organizacional. Líderes inspiram, sempre.

5 - O líder deve primar por uma gestão transparente. Isto quer dizer, que as pessoas devem saber o que se passa. Como é que se vai conseguir adesão, se não se sabe o que está acontecendo. Além de trabalhar bem, de ser ético e justo, diga a todos o que está fazendo e para onde queremos ir com estes esforços, tarefas e projetos. Isto elimina boatos e desestimula a "rádio peão". Não esconda o horizonte dos colaboradores com nuvens negras e ameaçadoras, típicas dos discursos menores, do tipo: ou fazemos isto ou seremos obrigados a reduzir os quadros ou seremos punidos pela direção. Ninguém aguenta trabalhar sob o tacão de ameaças veladas, estratégias de disfarce e sugestões subliminares. Diga sempre a verdade, com amor.

6 - Seja humano. Isto quer dizer que você deve compartilhar suas ideias (e até temores) com as pessoas de sua equipe. Conte sua história, deixe que os colaboradores sintam que você não é um ogro insensível e que só fala a língua das planilhas. Evidencie seu esforço para todos e deixe bem claro o tipo de comprometimento que espera e como pode ser alcançado. Perdoe algumas falhas menores, mas nunca releve sérios defeitos de caráter. No trabalho, seja o coach daqueles que precisam de desenvolvimento e nunca se esconda atrás de sua secretária. Seja gentil e atencioso, o que significa, no mínimo, ser educado. Não cobre nada que você não possa fazer por si mesmo.

7 - Cumpra sempre sua promessa. Se conseguir manter sua palavra, terá o respeito, o comprometimento e a admiração de todos. Não importa o que tenha dito, cumpra! Mesmo se precisar por força das circunstâncias voltar atrás, tente resolver a situação de forma ética. Deste modo, a melhor maneira é saber o que fala para não ter que engolir suas próprias palavras. Ninguém respeita o falastrão, aquele que promete mundos e fundos e não entrega nada, ou entrega muito pouco. Pergunte a si mesmo: Você manteria em sua equipe alguém assim? Use a sabedoria dos antigos: Deixe que sua reputação chegue aos lugares, antes que você.

Naturalmente, estes são pequenos indicadores de comportamentos adequados para a liderança moderna, o que não exclui toda a soma de competências técnicas necessárias e desejáveis. O que importa, nestes tempos de grandes mudanças é fazer com que as atitudes possam gerar situações enriquecedoras e sinérgicas e não o contrário. Muitas empresas ainda confundem entrega de resultados com açoitamento e traduzem gestão por objetivos por intimidação. Não que, às vezes, possamos colocar um pouco mais de pimenta no molho, mas nos olhos dos outros nunca é refresco. Quem é líder sabe até onde pode esticar a corda, quem é apenas chefe, não. O líder planeja tudo e assume responsabilidades, o chefe joga a culpa dos fracassos na equipe.

Por isso, ainda é necessário escrever sobre a liderança, mesmo que seja para oferecer uma perspectiva diferenciada, sobre a banalidade do tema. Liderar é fazer bem feito, mesmo quando não tiver ninguém olhando. É conjugar três verbos numa ontologia do presente: saber, fazer e querer. O que falta, mesmo é capacidade para estas funções. Eu diria, humanidade, também. Se você é ou quer ser líder, comece por praticar estas pequenas leis. Se você for sincero em sua busca, descobrirá outras, melhores e maiores. E assim, poderá verdadeiramente ser um exemplo inspirador para todos os que estão à sua volta e, quem sabe para as gerações que virão.

* Luís Sérgio Lico é Filósofo, Consultor, Escritor e Conferencista. Desenvolve Treinamentos Organizacionais Transformadores e Palestras de Alto Impacto em Motivação. Especialista em Excelência Profissional é Professor Universitário e Autor do Livro: O Profissional Invisível.


LICO, L. S. As 7 leis da liderança eficaz. 2010, Disponivel em: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/6780/as-7-leis-da-lideranca-eficaz.html#. Acesso em: set. 2010.

Como agilizar o processo de recrutamento e seleção...

10 dicas essenciais para agilizar o recrutamento e a seleção

Quando se fala em contratar um novo profissional, entre em cena o tão conhecido processo de Recrutamento & Seleção. Contudo, encontrar os talentos certos para as vagas que surgem não é uma tarefa tão fácil assim. Em muitos casos, isso requer tempo e nem sempre a empresa pode esperar, principalmente quando se envolve uma função estratégica. Abaixo, algumas ações que a área de Recursos Humanos pode adotar para agilizar o procedimento.

1 - O ideal é que os arquivos dos selecionadores estejam sempre em dia. Contar com um banco de dados informatizado é sem dúvida alguma um diferencial para agilizar o trabalho do selecionador.

2 - O banco de informações de quem realiza o processo de Recrutamento e Seleção deve ser ter além das categorias profissionais separadas, informações sobre os talentos que já atuam na organização. Muitos colaboradores podem ser promovidos ou transferidos de setor, mas a empresa nem se dá conta do valor da "Prata da Casa".

3 - Ao manter contato com um candidato, para agendar uma entrevista é aconselhável falar com ele. Caso a ligação, por exemplo, seja atendida por outra pessoa deixe o recado. Contudo, solicite o número do celular do profissional porque nem sempre as informações podem ser passadas corretamente para o candidato.

4 - Quando falar com o candidato identifique-se e seja objetivo sobre o motivo do contato. Isso evita que a pessoa imagine que seja alguma brincadeira ou mesmo um engano.

5 - Ao agendar o dia e a hora para conversar com o profissional, no dia anterior à entrevista ligue para o profissional para confirmar o encontro. Isso evitará que haja algum desencontro, pois a pessoa pode ter anotado as informações quando se encontrava em algum lugar agitado, barulhento. Isso pode comprometer a comunicação eficaz entre selecionador e candidato.

6 - Muitos profissionais que participam de Grupos de Intercâmbio de RH, principalmente os virtuais divulgam as vagas que surgem em suas empresas e solicitam ajuda aos colegas da área. Não são raros os casos de vagas que são preenchidas com mais agilidade, graças à troca de informações.

7 - Para que um processo de Recrutamento e Seleção seja eficaz e realizado no menor espaço de tempo possível, é importante que o selecionador mantenha uma conversa prévia com o gestor da área solicitante. Com isso, aumentam as chances de saber quais as competências mais necessárias para o cargo que precisa ser preenchido.

8 - Durante o processo de seleção, a participação da liderança em algum momento da entrevista com o futuro contratado é um diferencial significativo. Isso permitirá que o gestor diga ao selecionador se aquele candidato irá ou não atender às suas expectativas.

9 - Ao realizar a entrevista com o candidato, dê uma previsão do tempo que o processo levará. Se o retorno demorar demais, o profissional que concorre à vaga pode imaginar que a empresa contratou outra pessoa e aceitar uma contratação que nem ele mesmo esteja tão interessado. Isso ocorre, principalmente, quando o desemprego já perdura por algum tempo e o talento aceita a primeira oportunidade que surge.

10 - Quando o processo de Recrutamento e Seleção for concluído e a vaga preenchida, dê um feedback aos demais profissionais que não foram classificados. Eles podem não ter sido contratados naquela oportunidade, mas nada impede que outras vagas surjam e que eles sejam chamados para um novo processo.


BISPO, Patrícia. 10 dicas essenciais para agilizar o recrutamento e a seleção . Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Dicas/6480/10-dicas-essenciais-para-agilizar-o-recrutamento-e-a-selecao.html. Acesso em: out. 2010.

Planejamento Estratégico ou Gestão Estratégica – Decisão e ação da liderança

Manter a competitividade em alta é um desafio permanente para todas as empresas. Uma das "ferramentas" para sustentar essa capacidade é a gestão estratégica. É um processo essencial para a sobrevivência da organização e a condução do mesmo deve ser de responsabilidade da alta administração. Entretanto, precisa ser compartilhado com outros níveis de lideranças e colaboradores, buscando a participação e o comprometimento de todos, sem exceção, para planejar, gerenciar, executar, acompanhar e o de corrigir rumos quando necessário (PDCA). É um processo dinâmico e essencial para a condução de um negócio marcado nos dias de hoje pela necessidade de mudanças muitas vezes radicais, inúmeras turbulências etc.

Vale lembrar que há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.

Dentro da Gestão Estratégica existem vários passos. Inicialmente é elaborado um Diagnóstico Estratégico, onde são realizados os levantamentos das situações atuais da empresa, buscando assim avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes dentro da organização, bem como se estão oferecendo os resultados esperados. Dentro do Diagnóstico Estratégico são levantadas informações como a competitividade da empresa, o portfólio de produtos, as ações de mudanças, vulnerabilidade às ameaças existentes, quantidade de recursos estratégicos disponíveis e os projetos futuros.

Em seguida é realizada uma verificação sobre a Prontidão Estratégica, ou seja:
- O envolvimento e a disponibilidade da direção da empresa em relação ao futuro.
- As ações tomadas pela alta administração para solucionarem eventuais "janelas" estratégicas.
- A atenção às mudanças que podem afetar de forma positiva ou negativa, os obstáculos institucionais, estatuários, culturais, a existência de perfeita comunicação interna, a existência de sistema de reconhecimento de equipe, que venham de encontro à Missão, à Visão e aos Valores da empresa etc.

Posteriormente, inicia-se o processo de seleção das prioridades em função da gravidade dos problemas encontrados dentro da empresa e assim é estabelecida uma sequência lógica para a implementação das ações, com foco nos mais importantes em primeiro plano. Tal ação é conhecida como Direcionamento Estratégico, ou seja, é o momento em que se define o direcionamento que a instituição precisa seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado cenário.

Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro, uma empresa precisa ter sua visão focada no futuro. Deve, então, manter a Obediência Estratégica, ou seja, é preciso: observar, acompanhar por indicadores bem especificados, questionar, vasculhar o horizonte - no tempo, no espaço -, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.

Para as lideranças atuarem com a Gestão Estratégica é necessário apurar seus processos e a real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e meta, bem como desenvolvendo suas estratégias de forma a manter a sobrevivência, o crescimento e a diferenciação competitiva.

Existem soluções definitivas para as lideranças que adotam métodos científicos eficientes e inovadores para direcionar e consolidar a evolução da empresa em qualquer cenário de competitividade. Várias organizações e governos conseguem alavancar a qualidade, a produtividade e a rentabilidade, utilizando métodos científicos e como consequencia investem de forma contínua e consistente no principal negócio.

O líder empírico deve:
- Buscar conhecimento e estudar muito para mudar a sua forma de atuação.
- Conseguir o respeito e a admiração de todos pela disciplina e se tornando um verdadeiro educador, apoiando-se em metodologias avançadas de gestão.

Está acontecendo uma revolução silenciosa nas organizações e em alguns poucos governos estaduais e municipais realizada por líderes inteligentes. Procure saber quem, onde e como.


LAMPOGLIA, M. A. Planejamento Estratégico ou Gestão Estratégica – Decisão e ação da liderança. 2010. Disponível em:http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6849/planejamento-estrategico-ou-gestao-estrategica-decisao-e-acao-da-lideranca-.html. Acesso em: nov. 2010.

Ética empresarial e profissional

A importância da ética nas empresas


A partir do que já foi exposto pode-se observar claramente a grande necessidade das empresas estarem criando um relacionamento mais ético com o intuito de fixar-se no mundo dos negócios e garantir assim a sobrevivência da mesma, passando a obter vantagens competitivas. Alem de a empresa ser diretamente beneficiada a sociedade também se beneficia com a adoção deste movimento.

A ética empresarial pode ser definida como sendo uma junção de padrões morais que vem a orientar o comportamento do mundo dos negócios.
As organizações necessitam investir continuamente no desenvolvimento de seus funcionários por meio da educação.

A maior parte das organizações independentemente do porte, pode desenvolver mecanismos para contribuir para a satisfação dos funcionários.

Ter padrões éticos significa ter bons negócios a longo prazo. Existem estudos indicando a veracidade dessa afirmativa. Na maioria das vezes, contudo, as empresas e organizações reagem a situações de curto prazo.

Um programa de ética consistente pode ser o passo inicial para a mudança. A decisão parte da direção da organização e deve ser seguida por um amplo processo de conscientização de todos os seus participantes. Esse processo leva um tempo para se transformar na prática do dia-a-dia, e precisa ser implantado de forma estruturada, a partir do reconhecimento da realidade e do envolvimento de todos na busca da consolidação. A experiência mostra que da determinação de criar e implantar um programa de ética até sua transformação numa realidade abrangente e efetivamente praticada, é necessário um prazo de pelo menos um ano, entre levantamentos, estruturação, treinamento e aplicação das regras.

Além disso, ao implantar programas de ética, os dirigentes empresariais vão, em muitos casos, verificar que é indispensável um trabalho político, através das organizações de classe, para mudar pontos da legislação e aspectos tributários que dificultam ou mesmo impedem a existência de empresas éticas em determinados setores. E vão constatar também que serão mal vistos por alguns concorrentes e colegas, pois fica mais difícil o enriquecimento rápido, hoje possibilitado pelo trabalho à margem da lei.

Transformar-se numa organização ética não é fácil, mas certamente traz um extraordinário ganho de satisfação para as pessoas que nela trabalham, ajuda a reter e atrair talentos, possibilita um trabalho mais eficaz com menos controles e pressão, e permitirá um reconhecimento crescente da sociedade.

Comunicação personalizada com o cliente

Diante de tanta concorrência, saber conquistar e encantar os clientes é primordial para se manter competitivo no mercado. Para estabelecer um bom relacionamento, várias estratégias são utilizadas. Porém, uma delas nem sempre é valorizada nas organizações: a comunicação corporativa.

Em plena era da comunicação, muitos empresários ainda não sabem a melhor forma de atingir o público-alvo. E é nessa conjuntura de procura pelo relacionamento ideal com o cliente que se percebe a tendência a um tipo de comunicação mais humanizada, pessoal, direta e personalizada, também chamada de comunicação one-to-one ou um para um.

Um exemplo é o e-mail marketing, ferramenta que pode trazer informações totalmente personalizadas e conteúdo feito especialmente para atender às necessidades de informação e orientação de acordo com cada perfil. Dessa forma, o internauta sentirá muito mais credibilidade e confiança em relação a empresa. “As pessoas estão cansadas de ser tratadas como massa, como apenas mais um cliente no meio da multidão”, diz o professor de Comunicação, Reinaldo Passadori.

Individualizando a comunicação, o empresário terá mais vantagens. Entre as listadas pelo professor estão envolvimento e compreensão das necessidades de seu púbico, contato humanizado e possibilidade de ir além. Um grande diferencial em termos de comunicação é oferecer inovações para o cliente, pois ele procura por algo dinâmico e se satisfaz ao perceber que toda informação passada para a empresa é levada em consideração na hora de receber uma nova oferta.

E o que é preciso ser feito para atingir a clientela de forma direcionada? Segundo especialistas, é preciso organizar o banco de dados separando de forma inteligente o perfil de cada cliente. A estratégia poderá tornar as campanhas de e-mail marketing, por exemplo, ainda mais eficazes eliminando o lado impessoal desse canal. Outra dica é procurar um profissional para cuidar da área de comunicação.

Também é preciso ter sensibilidade para perceber mudanças do mercado. “Não dá para simplesmente a pessoa abrir um negócio, fazer um cartão de visitas, colocar uma placa na frente e pronto. Ela tem de ler constantemente e verificar qual é a necessidade que os clientes têm em questão de demanda, para que possa responder velozmente a isso”, acrescenta Mauro Castro, professor de Marketing.

Para finalizar, o professor recomenda que o empresário reserve uma verba para comunicação. Muitas empresas não fazem esse planejamento e, quando percebem que precisam do retorno oferecido por este setor ou necessitam de atrair mais clientes, decidem fazer esse investimento, mas aí pode ser tarde demais.

FENACOM. Comunicação personalizada com o cliente. [Editorial]. Disponível em: http://www.fenacon.org.br/revistas/edicao111.pdf. Acesso em: out. 2010.

Teste seu grau de liderança

Olá, atualmente boa parte do individuos são mais do que simples seguidores de regras. Passaram a impor sua posição sobre determinado assunto e/ou situação, a partir de então tal individuo se considera um líder nato. Mas será mesmo? Será que as pessoas com as quais você convive também o consideram como tal? Que tal fazer o teste que se segue abaixo e descobrir até que ponto você poderá se considerar um verdadeiro líder? Vamos lá? Boa sorte!

Você é um lider?

Na medida em que você busca uma posição de liderança precisará trabalhar aspectos comportamentais em si próprio. O entendimento de como você é visto nos grupos sociais, familiares e, principalmente, profissionais pode ser de grande ajuda nessa caminhada.


Há pessoas que exercem uma liderança natural, outras que precisam aprender a fazer isso. Em grupos de líderes, inclusive. Há sempre aquele que se destaca dos outros, é sempre assim.

Para que você possa avaliar se já exerce essa aptidão de modo natural e talvez mesmo inconsciente, preparamos um exercício que irá ajudá-lo a verificar o quanto os grupos que você freqüenta o percebem exercendo uma liderança.


É preciso bastante cuidado com a forma como você vai responder e ponderar sobre cada ponto neste exercício. Lembre-se que, se você já exerce alguma função gerencial, seus subordinados poderão muito bem aparentar alguns comportamentos na linha proposta pelo exercício, mas podem ser apenas exteriorizações de respeito à função que você já exerce, ou mesmo subserviência. O ideal será você avaliar sempre o comportamento de pessoas usando um grupo referência que esteja no mesmo nível hierárquico e/ou social que você.


Seja muito crítico e honesto nas respostas, não se subestime mas também não se superestime. Em todos os grupos existem lideranças naturais e o objetivo aqui é determinar o quanto isso ocorre com você, mas lembre-se que há sempre muito mais liderados do que líderes.

Assim, as chances reais de exercer liderança são de 1 para o nº de pessoas do grupo referência. Se o grupo tiver 10 pessoas, então é uma chance em 10. Vamos lá? Marque as opções que mais se aproximam de sua realidade, some os pontos e depois confira o escore. Esse exercício não o classifica como um líder realmente, mas lhe dá uma boa idéia de como você é percebido pelas pessoas quanto a emanação natural de alguns quesitos básicos de liderança.

O QUANTO VOCÊ É VISTO COMO LÍDER?

1) Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?

A. Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue
B. Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso
C. Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa




2) Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?

A. Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto
B. Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente
C. O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim


3) Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes?

A. Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição
B. Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber
C. É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos


4) E em grupos de subalternos?

A. Praticamente não sou interrompido
B. Sou interrompido para discussões às vezes
C. É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora


5) Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas?

A. Freqüentemente, parecem procurar minha companhia
B. Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso
C. Raramente me chamam

6) Com que freqüência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível?

A. Freqüentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos
B. Regularmente, tanto quanto os outros chefes
C. Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu

7) Em termos de gerencia ou chefia, como você acha que é visto?

A. Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade
B. Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural
C. Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo

Resultado do teste:

Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos.

As graduações são:

Atingindo os 35 pontos: Todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que usou como referência.


Entre 33 e 30 pontos: Há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso.

Entre 29 e 23 pontos: Na maioria dos momentos você é percebido como exercendo uma espécie de liderança freqüente, mas circunstancial.

Entre 22 e 17 pontos: A liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não se destaca no grupo.

Entre 16 e 10 pontos: Raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável.

Menos que 10 pontos: As pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.

Você não se deve deixar abater se o escore obtido não o agradou. Considere isso um feedback precioso de você para você mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora você sabe mais sobre si próprio do que sabia antes.

Teste elaborado Edson RodriguezReinaldo Polito por , vice-presidente da Thomas International.

Você S/A. Você é um líder?. Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/testes/carreira/Voce-e-um-lider.shtml. Acesso em: nov. 2010.

Networking - solução ou pesadelo?

Olá pessoal, muito tem se falado em Networking más afinal o que é isso? Você saberia dizer como vai seu Networking? Bem ele na verdade é nada mais, nada menos que nossa rede de relações. Esta rede começa a ser construida desde o momento de nosso nascimento, é ela na maioria das vezes que irá nos proporcionar sucesso e/ou fracasso, uma vez que estamos interagindo diretamente com ela, pois, mantem nossos contatos pessoais e laborais.
Para tanto, deve-se tomar cuidado para que o Networking seja de qualidade, contribuindo assim para uma vida mais propensa ao sucesso, faz-se necessária a revisão, seleção e exclusão de contatos da rede.
A fim de contribuir para que você leitor mantenha seu Networking com qualidade, estarei disponibilizando um link do site da VOCE S/A, que trará soluções nas mais diversas ocasiões, contribuindo para a boa formação de sua rede de relacionamentos.

Acesse: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/networking-qualidade-538947.shtml

Liderança em escala

Oi pessoal, como já deu para perceber boa parte das minhas postagens se refere à liderança, isso ocorre por ser este um assunto que me fascina. Afinal, todo grupo seja ele qual for, é composto por um líder, sendo ele eleito ou natural. Outra coisa que já devem ter observado é que postei inúmeras reportagens da revista VOCÊ S/A, este é outro ponto que quero tratar. Indico a todos vocês que assinem a esta revista, pois, ela nos trás de tudo um pouco sobre nossa realidade profissional, sendo de grande valia para o complemento dos estudos. Hoje trago para vocês um texto que retrata como o líder deve tratar e manter sua equipe a fim de torná-los futuros bom líderes.
Vamos lá? Uma ótima leitura e um excelente aproveitamento!


A primeira função de um gestor é formar outros bons líderes!

Liderança não é fazer. Liderar é fazer fazer. E para isso, é necessário criar uma equipe, o que significa engajar, capacitar e, acima de tudo, inspirar. Sim, líderes devem inspirar pessoas, mas à medida que a empresa cresce, essa função muda um pouco, pois não é mais suficiente inspirar quem faz. Agora é necessário inspirar quem inspira quem faz.

Já se disse que a primeira responsabilidade de um líder é formar outros bons líderes. Há duas razões para justificar esta afirmação: a primeira é que líder precisa ter a consciência de que ele não é eterno e nem infalível. Cedo ou tarde, o gestor precisará ser substituído, temporariamente ou definitivamente. A segunda é que, desde Fayol (Henrique Fayol, estudioso da teoria da administração), aprendemos que um líder não consegue liderar diretamente um grupo superior a 30 pessoas. Alem desse número é preciso pensar que gestores ou chefes intermediários, capazes de replicar o comando e de manter o moral do grupo.

O exército é um bom exemplo. Entre o posto de marechal e de soldado há 20 posições hierárquicas que formam a cadeia de comando. E não há, nesse caso, nenhuma intenção corporativista para favorecer amigos ou protegidos com cargos importantes. O que há é uma cadeia de lideranças que mantém a coluna vertebral de uma organização que tem de funcionar bem. Nas organizações, em função do crescimento e da globalização, os princípios da autonomia e da delegação viraram imperativos de eficácia. E isso exige um grande esforço de capacitação e uma comunicação eficiente. Caso contrário, não há chance de se criar o necessário ambiente de confiança.

Querer manter o controle sobre tudo o que acontece na companhia é o mesmo que condená-la a ficar pequena. Manter vários objetos no ar ao mesmo tempo é coisa de artista de circo. Nas organizações isto se faz em equipe, que, por definição, é um conjunto de pessoas que possuem habilidades complementares e sonham o mesmo sonho. A empresa é formada por várias equipes que obedecem à mesma lógica. Se isso for observado, não há limite para o crescimento nem para o sonho.

MUSSAK, E. Liderança em escala. VOCÊ S/A, ed. 149, p. 134. nov. 2010

Como preservar talentos dentro das organizações?

O talento humano é um dos mais valiosos recursos de uma organização, por isso a necessidade de aprender a retê-los. É importante que as empresas gerem políticas eficientes para preservar os melhores colaboradores, ou seja, as pessoas realmente capazes de contribuir para o desenvolvimento das organizações. Mas como, afinal, preservar estes talentos dentro das organizações?

Atualmente, é comum observar as empresas preocupadas em adotar, quase que exclusivamente, programas de incentivos financeiros. Entretanto, tal incentivo, se aplicado isoladamente, torna-se apenas uma forma temporária de retenção. Assim, com o decorrer do tempo, não será solucionado o problema da permanência dos talentos, nem haverá aumento do comprometimento das pessoas.

Uma solução que vem sendo utilizada por diversas companhias é a mudança de foco em relação aos processos de gestão e valorização profissional. Estimulando a atitude e a autonomia do colaborador o mesmo se sentirá útil e enxergará oportunidade de crescimento dentro das empresas. Isso, além de gerar comprometimento, irá fazer a pessoa admirar a gestão da empresa em que trabalha.

Para que esses processos gerem os resultados necessários para a organização, as lideranças e os departamentos de Recursos Humanos precisam manter sua atenção constantemente voltada para algumas ações importantes:
 Apoiar os colaboradores para que participem ativamente de diferentes decisões e ações da organização. Tendo voz ativa dentro da empresa, o colaborador se sentirá útil e poderá, inclusive, desenvolver competências de liderança.

Ouvir o colaborador durante a inicialização de um projeto. Assim, ele mostrará sua verdadeira capacidade profissional. Eventualmente, esse exercício de ouvir o funcionário poderá ter um significado motivacional mais importante do que, por exemplo, uma promoção.

 Conceber políticas de recursos humanos abrangentes, que proporcionem um  clima organizacional satisfatório, uma comunicação interna adequada e eficiente.

 Lembrar que não há  plano de desenvolvimento sem um entendimento prévio entre a organização e o colaborador. Para que isso seja possível, é preciso conhecer as reais necessidades dos funcionários e fazer com que os colaboradores entendam as perspectivas da empresa.

 Reconhecer o trabalho realizado, a iniciativa e  a disponibilidade do colaborador também é fundamental para estimular a vontade de superação.

http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_605453.shtml

Fonte: Revista você RH

Postado por Pedro Andrade

Como a tecnologia interfere na vida do RH?

Na década de 90, muitas pessoas ainda não faziam idéia dos impactos que a Tecnologia de Informação (TI) traria ao cotidiano da humanidade. Hoje, por outro lado, vemos pessoas que vivem completamente em interação constante com os recursos tecnológicos como ipods, celulares, notebooks, enfim, uma série de ferramentas que trazem benefícios significativos tanto para a vida pessoal quanto profissional.
Para a área de Recursos Humanos, a TI também trouxe mudanças e dentre essas está a presença das mídias sociais como, por exemplo, o Linkedin, o Orkut, o Twitter, listas de discussão, grupos de intercâmbios virtuais. Todas essas de forma direta ou indireta trazem uma bagagem de ricas informações para quem atua no mercado de trabalho e cabe aos profissionais de RH ficarem atentos às mídias. Afinal, muitos processos da área sofrem influência dos conteúdos disponibilizados na esfera virtual. Para entender melhor como as mídias sociais estão próximas à vida corporativa, o RH.com.br entrevistou Natasha Geraldo - psicóloga que acompanha a evolução das ferramentas Web, desde 2003, quando as utilizava para o suporte e o desenvolvimento das atividades de RH em diferentes tipos de empresas.
Atualmente, ela é responsável pelas atividades de recrutamento, seleção e treinamento na empresa Globo.com, onde desenvolve estratégias competitivas para lidar com os atuais desafios do RH no ambiente Web 2.0. "Algumas empresas, com o envolvimento do RH, já atuam na criação de comunidades virtuais, objetivando a disseminação do conhecimento rápido e utilizando plataformas de baixo custo", afirma Natasha que, no próximo dia 28 de novembro, ministrará o "Workshop Social Media RH: o uso das mídias sociais para as atividades do RH". Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!
RH.COM.BR - É notório que as mídias sociais apresentam impactos diretos em várias áreas corporativas. Especificamente para os profissionais de Recursos Humanos, que efeitos estão sendo observados?
Natasha Geraldo - O RH como um parceiro estratégico de diferentes áreas da empresa tem todos os seus processos afetados pelas mídias sociais, uma vez que as empresas precisaram adaptar-se à realidade da Web 2.0 e à necessidade do diálogo aberto e da transparência. No entanto, uma atividade onde os efeitos deste impacto são mais facilmente observados no processo de recrutamento externo. Hoje, os candidatos conseguem ter acesso a informações como, por exemplo, políticas salariais, condições de trabalho, cultura organizacional, pacote de benefícios, antes mesmo de serem convidados para uma entrevista. As empresas estão transparentes, por decisão própria ou não, e estas informações, por sua vez, já servem para atrair ou afastar possíveis candidatos. Nunca antes foi tão importante ter uma employment brand positiva. Além disso, por parte dos recrutadores, já se pode encontrar o candidato qualificado ou da empresa concorrente, sem qualquer anúncio ou divulgação de vaga. Para isso, basta apenas encontrar o perfil certo em uma rede como a do Linkedin para contatá-lo diretamente, o que torna o processo, em geral, mais barato, rápido e assertivo. Só para lembrar, a employment brand é uma imagem da empresa como um "bom local para se trabalhar", configurando uma visão compartilhada por candidatos, pelos atuais funcionários e pelo mercado em que atua.
RH - Podemos considerar os efeitos gerados pelas mídias sociais positivos ou ainda é cedo, quando levamos em consideração o dia-a-dia da área de RH?
Natasha Geraldo - Em geral, os efeitos são positivos para as empresas que possuem boa reputação. Ter seus processos e suas políticas expostas só é bom para quem está bem estruturado internamente. Se fizermos algo de bom queremos que as pessoas falem sobre isso, escrevam, contem aos seus amigos. Agora, quando se faz algo ruim a tendência é de querermos justamente o contrário disso; esconder, não contar para ninguém. Só que isso não resolve, pois é difícil esconder algo na era da Web 2.0, onde todos estão de olho e querendo falar a respeito das coisas, sejam elas boas ou ruins. As críticas devem ser encaradas como oportunidades para se tirar lições aprendidas das falhas, para o aprimoramento constante. Então, por exemplo, se uma empresa tem condições precárias de trabalho ou fere frequentemente as leis trabalhistas, as chances desses fatos serem discutidos em algum blog anônimo são enormes, o que prejudicará a marca e a atração de novos candidatos - quem é que vai querer trabalhar em um local assim? Mas, se a empresa possui boas práticas, o mesmo pode ocorrer e reforçar a employment brand da organização. Outro efeito positivo é o baixo custo de utilização das mídias sociais, são diversas as ferramentas disponíveis que atendem aos mais variados objetivos e todas são gratuitas. O custo existe quando buscamos uma divulgação por anúncios, algumas funcionalidades específicas ou especialistas para ajudarem nesta tarefa.
RH - Em quais sistemas de RH as mídias marcam mais presença?
Natasha Geraldo - No processo de recrutamento, por exemplo, muitas mídias permitem o contato direto com possíveis candidatos, facilitam o mapeamento do mercado e permitem o contato ativo, ou seja, mesmo aqueles candidatos escondidos que não respondem aos anúncios, podem ser encontrados através das redes sociais. O baixo custo e o amplo alcance são os diferenciais da estratégia de uso das redes sociais para o recrutamento.
RH - Essa presença das mídias otimiza significativamente os resultados do RH como parceiro estratégico do negócio?
Natasha Geraldo - Talvez seja mais visível fazemos uma análise nos processos de recrutamento e no que diz respeito à exposição da marca. No entanto, algumas empresas, com o envolvimento do RH, já atuam na criação de comunidades virtuais, objetivando a disseminação do conhecimento rápido e utilizando plataformas de baixo custo. Com isso aprimoram seus processos, inclusive com a colaboração externa, pois permitem o envolvimento de consumidores, candidatos, familiares para o desenvolvimento de novos produtos, entre outras ações. As possibilidades são enormes, uma vez que as empresas abrem suas portas ao diálogo com o público interno e externo e esta conversa, quando bem conduzida, é benéfica e lucrativa para o RH e para empresa como um todo.
RH - Recorrer às mídias como, por exemplo, Youtube, Facebook, entre outras, geram resultados bem diferenciados quando aplicados em um sistema de RH?
Natasha Geraldo - Sim, as redes sociais aproximam as pessoas da empresa. Por exemplo, um vídeo com uma mensagem do presidente falando da política de carreira, terá maior impacto sobre os candidatos do que qualquer outro profissional falando, porque um diálogo aberto para tirar dúvidas sobre as políticas internas facilitará o processo de ambientação e permitirá mapear as principais dúvidas dos seus funcionários, aprimorando todo o processo. O feedback das ações é imediato e possibilita uma resposta rápida.
RH - Em quais situações as mídias sociais não devem ser aplicadas nos sistemas de Recursos Humanos?
Natasha Geraldo - Não se deve promover o que não se tem, pois facilmente será descoberto. Então, se a sua política salarial não é a mais competitiva do mercado, chame atenção para outro ponto que seja realmente forte, ao invés de falar que pode oferecer os melhores salários do segmento. Pois, depois de cair em descrédito, será difícil recuperar a reputação. As mídias sociais também não devem ser utilizadas para vigiar os funcionários. Este é um assunto polêmico. Eu acredito que tentar vigiar os colaboradores é uma tarefa difícil, pois a massa de informação gerada é tão grande que monitorar tudo o que acontece nas diferentes redes sociais é praticamente impossível. Deve-se buscar influenciar e conscientizar sobre o uso adequado destas ferramentas, principalmente, quando se tem como sobrenome alguma empresa. Para isso é importante ter políticas claras e diálogo constante com o público interno.
RH - Quais os impactos diretos e indiretos que as mídias sociais proporcionam às gerações X e Y?
Natasha Geraldo - Podemos dizer que o impacto direto nessas gerações é a crescente utilização da tecnologia intermediando a comunicação. Seja dentro das empresas ou fora delas, as redes sociais estão presentes nos celulares, nos computadores, nos ipods do mudo todo, permitindo uma interação globalizada e de resposta imediata. Esta conexão, como um hub social favorece a disseminação das informações e a troca de experiências, positivas para as empresas e para o desenvolvimento pessoal.
RH - Quando não bem utilizadas, que impactos as mídias sociais geram especificamente à área de RH?
Natasha Geraldo - O bom uso das redes está relacionado ao entendimento de suas regras, à cultura e ao perfil de seus participantes. Sabemos o que dizer em uma reunião onde se pretende conquistar um novo cliente. Da mesma forma o RH deve estudar o ambiente e ajustar seu discurso para a conquista dos clientes que estão nas redes sociais. Outros fatores de sucesso são o diálogo e a atenção dada aos comentários que venham surgir dessas redes. É preciso responder - e a agilidade é uma característica desses ambientes - às questões que possam surgir e aos feedbacks dados.
RH - Em sua opinião, as mídias sociais tendem a marcar uma presença cada vez maior na área de Gestão de Pessoas?
Natasha Geraldo - Acredito que esta seja a tendência, uma vez que as pessoas buscam o diálogo e ser reconhecidas em meio à multidão. E isto as mídias sociais proporcionam - os anônimos ganham cada vez mais voz. Além disso, as redes sociais são gratuitas, de fácil uso e podem ser utilizadas de diferentes formas pelos profissionais de Recursos Humanos. Não somente no recrutamento, mas para treinamento, gestão do conhecimento, integração, além de outras aplicações que o RH descobrirá com o uso das redes.

http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Entrevista/6313/como-a-tecnologia-interfere-na-vida-do-rh.html

Em entrevista ao RH.com.br, a psicóloga Natasha Geraldo destaca a importância das mídias sociais na área de Recursos Humanos.

Fonte: Portal RH.com.br

Postado por Pedro Andrade

As 100 melhores empresas em Cidadania Corporativa no Brasil em 2010

Cidadania Corporativa é um termo relativamente recente, utilizado na administração para descrever as atividades da companhia cuja idéia é tornar mais saudáveis o ambiente de trabalho, a comunidade onde a empresa está inserida e o planeta como um todo. Com esse objetivo, no último dia 15 de abril, a Gestão & RH lançou o resultado da 4ª edição da pesquisa “As 100 Melhores Empresas em Cidadania Corporativa”.

A publicação analisou 215 diferentes organizações, que fazem parte das 1000 maiores empresas pelo critério da Revista Exame e também das 150 melhores empresas para se trabalhar, também de acordo com as revistas Exame e Época. Outro fundamento para indicar as companhias foi a utilização das pesquisas realizadas anteriormente pela Gestão & RH, como as 100 melhores em Indicador de Desenvolvimento Humano Organizacional (IDHO) e as 50 Empresas Psicologicamente Saudáveis (EPS).

O levantamento das melhores em Cidadania Corporativa foi baseado em quatro pilares de atuação: Responsabilidade Social, Responsabilidade Ambiental, Ética e Relacionamento com Stakeholders e Qualidade de Vida no Trabalho.

A cerimônia foi conduzida por João Signarelli e pelo editor-chefe da revista e publisher Alexandre Garrett, que explicou o estudo detalhadamente para a platéia, além de entregar os certificados, placas e troféus. No início foram entregues os certificados às empresas que participam pela primeira vez da pesquisa. São elas: ALE, Amanco, C&A, Dell Computadores, Gazin, Henkel, Magneti Marelli, Masa, Sodexo Cartões, Souza Cruz e Visa Vale.

Em seguida, foram certificadas as organizações que já participaram nos anos anteriores e estão na relação das 100 melhores: Aços Villares, Alconlabs, Algar, Alpargatas, BrasilPrev, Carrefour, Clariant, Cummins, Duratex, Fleury Med e Saúde, Ford do Brasil, Fras-Le, Grendene, Grupo Orsa, Hospital Sírio-Libanês, Hospital Albert Einstein, Mantecorp, Omint, Porto Seguro, Positivo, Randon, Rede Globo, Roche, Suzano, Termomecânica e Weg.

Em seguida as organizações foram certificadas conforme o pilar de atuação. Em Responsabilidade Social foram analisadas as práticas de auxílio à comunidade, estímulo à formação cidadã e a posse de certificações como ISO 16000 ou AS 8000. Alcoa, Boehringer-Ingelheim, Bradesco, Caterpillar, Copagaz, Ecorodovias, EMS, Fiat, Grupo André Maggi, GVT, Hering, Rexam, Serasa Experian, Tecban, Tigre e Yara Brasil Fertilizantes. Depois, foram anunciados os destaques especiais no pilar: Bradesco, Copagaz e o Grupo André Maggi.

O segundo pilar premiado foi Responsabilidade Ambiental, que mostra as atividades da empresa em relação a preservação do meio ambiente, práticas de reciclagem, projetos sobre as questões ambientais e a certificação ISO 14000. Os destaques foram: AES Eletropaulo, ArcelorMittal, Basf, Braskem, Bunge, Embratel, Goodyear, Oi, Marcopolo, Grupo Pão de Açúcar, Petrobras, Philips, Sabesp, Sama, Siemens, Unilever, Usiminas e Vale. Três organizações foram certificadas como destaque especial, em Responsabilidade Ambiental, Grupo Pão de Açúcar, Marcopolo e Sabesp.

Já em Ética e Relacionamento com Stakeholders são analisadas as ações das companhias com os fornecedores, parcerias com instituições privadas e órgãos governamentais. Os destaques foram: Abbott, Accor Hospitality, Andrade Gutierrez, Atlas Schindler, Bayer, Caixa Econômica Federal, CPFL, Dow Brasil, Elektro, Embraer, Eucatex, Fibria, Grupo Santander Brasil, HSBC, Perdigão, Rhodia, Telefônica e Toyota. Já os destaques especiais ficaram por conta da Abbott, Eucatex e HSBC.

O último pilar abordou a Qualidade de Vida no Trabalho e as ações feitas com os colaboradores no que diz respeito a programas de medicina preventiva, diversidade racial e sexual, inclusão de portadores de necessidades especiais e as práticas de voluntariado. Os destaques foram ABB, Aché, Ampla Energia, Cargill, Colgate-Palmolive, Duke Energy, IBM, Metrô São Paulo, Natura, Sanofi-Aventis, Visteon e Volvo. Ampla Energia e Volvo receberam a certificação de destaques especiais.

Na sequência foram premiadas “As 10 Mais” de 2010, ou seja, empresas com as melhores práticas e ações que englobam os quatro pilares da pesquisa. Receberam o troféu Accor Hospitality, Caterpillar, Colgate-Palmolive, Ecorodovias, Fibria, Metrô São Paulo, Perdigão, Tecban, Unilever e Usiminas.

Por fim, a Nestlé recebeu a estatueta de “A Empresa do Ano”, em função do desenvolvimento de práticas que estimulam o bem-estar social, a inclusão e a formação cidadã. Monica Neves, gerente de marketing, representou a companhia e se mostrou surpreendida com o resultado. “Foi uma surpresa super agradável, porque o prêmio reflete as ações concretas da empresa”, disse. Segundo ela, a importância que a Nestlé tem na comunidade é também riqueza para a organização. “A riqueza não é somente o lucro que vai para o bolso dos acionistas, é o valor social e o impacto que a Nestlé gera na comunidade. Hoje é a riqueza da companhia”, arremata. “É uma medida de reconhecimento de que estamos no caminho certo”.

http://www.gestaoerh.com.br/open.php?pk=1111&fk=59&subitem=1026&item=1026&id_ses=51

Fonte: Portal Gestão e RH

Postado por Pedro Andrade